Etiqueta: desarrollo organizacional

Todos queremos que nuestra empresa sea feliz, suena muy bien, muy bonito, pero qué es una empresa feliz.

¿Qué es una empresa feliz?

Una empresa feliz es una empresa saludable. Una empresa saludable es la que consigue que sus trabajadores estén bien, y sean felices trabajando en ella. Para ello, debe conseguir que la experiencia del empleado sea satisfactoria. Para ello, debería promover las siguientes políticas en la medida de lo posible:

1. Horarios laborales flexibles
2. Buen clima laboral en la empresa
3. Seguridad y prevención para los empleados
4. Promoción de la salud en el trabajo
5. Promoción del deporte en el trabajo
6. Instaurar el trabajo en equipo

¿De verdad estas políticas empresariales me van a ser rentables?

Sí, sí y sí.

Los últimos estudios publicados han destacado que las empresas que siguen esta política empresarial para conseguir una empresa feliz consiguen:

• ahorro medio por empleado de 2562$/año
• un aumento de 30-88% en productividad

Además de:

• mejor percepción de la empresa
• sentimiento de pertenencia por parte de los empleados
• mejora de la imagen corporativa
• empleados más saludables a nivel físico y emocional

Impresionante, ¿no?

Entonces, ¿cómo puedo convertir a mi empresa en una empresa feliz?

Pues puedes hacer siguiendo estas 5 fases de cambio:

1. Análisis

Lo primero es analizar el bienestar en la empres, definiendo criterios y objetivos para tu compañía. Una vez hecho esto, se deben diseñar las acciones de bienestar laboral para lograr dichos objetivos.

2. Implantación 

En esta fase debemos llevar a cabo las acciones concretas y prácticas para la promoción y prevención de la salud. Sin duda, la más importante es la comunicación con los empleados.

3. Evaluación del impacto

Se debe diseñar un modelo de evaluación y designar al equipo evaluador. El equipo evaluador debe recoger datos y estadísticas para comparar los logros conseguidos con los objetivos propuestos.

Dentro de esta evaluación, se recomienda encontrar los puntos fuertes y áreas de mejora y diseñar los planes de acción para asegurar iuna mejora continua.

4. Impacto económico

En esta fase es en la que se analiza el coste-beneficio y se buscan subvenciones y ventajas fiscales que casi siempre tienen la implantación de hábitos saludables en las empresas.

5. Comunicación

Se comunica internamente los logros conseguidos a los empleados y se expande dicha comunicación al exterior.

Todo este proceso se puede hacer de forma interna o externalizarlo con alguna empresa especializada en esto. Si se hace de foma interna, suele tener menos efecto, pues en las evaluaciones los empleados pueden no ser del todo sinceros, e intentar dar una imagen más positiva para evitar disgustar a los superiores. De forma externa, CIEDO te puede ayudar a conseguirlo en un breve periodo de tiempo, ayudando a tu empresa durante todo el proceso.

Si quieres más información puedes rellenar el formulario de contacto, escribirnos a info@ciedo.org, o contactar con nosotros en los teléfonos +34 609106780 o +34 669458050.

El mayor interés por trabajar por cuenta propia se ha visto impulsado principalmente por un cambio en el entorno y por la profesionalización de la figura del emprendedor, generándose una industria propia entorno a esta figura. De ahí el surgimiento de los viveros de empresas.

Vivero, del latín vivarium  es una instalación agronómica donde se cultivan, germinan y maduran todo tipo de plantas.

Vivero de empresas, espacio físico especialmente diseñado para acoger empresas de nueva creación y donde los emprendedores pueden disponer de unas instalaciones y servicios a unos precios más reducidos que los del mercado.

En un vivero agronómico si el índice de mortalidad de sus plantas fuera el mismo que el de un vivero de empresas, probablemente no existiría ninguno, sin embargo proliferan cada vez más los viveros de empresa, bien sean creados por administraciones públicas, bien sean del entorno privado, e incluso tienen lista de espera para ocupar sus instalaciones cuando el éxito de maduración de sus “plantas” es muy bajo y su mortalidad precoz muy alta.

Qué necesita una startup

Las empresas  nacientes necesitan mucho más que un local barato y asesoramiento legal, necesitan:

• Desarrollar conocimientos en marketing, ventas y comercialización. Son muchas las empresas que no funcionan simplemente porque no llegan a tener suficientes clientes.
• Servicios de Networking y puesta en contacto con capital riesgo y posibles inversores, así como con otras empresas en la misma situación que puedan ser clientes o proveedores.
• Un servicio de tutores o mentores
• Información sobre las líneas de financiación, incentivos y subvenciones existentes, así como apoyo en el seguimiento y gestión de los proyectos subvencionados.
• Formación y soporte en comercio exterior para aquellas empresas que van a producir bienes en lugar de servicios.

Aunque parezca que el coste de estos servicios puede ser elevado, Ll que los emprendedores necesitan es apoyo y este tipo de apoyo puede dar mejores tasas de retorno de la inversión  logrando mayor tasa de supervivencia por lo que todos ganamos.

A partir de este mes, todos los últimos viernes de cada mes os facilitaremos una selección de las noticias publicadas en medios de comunicación relativos a recursos humanos y desarrollo organizacional. En este mes de abril, nos hemos encontrado con:

Empleo quiere subir un 500% la financiación en el diseño de formación 

El País-economía: 17-03-2017

El Ministerio de Empleo ha propuesto que la financiación que reciben los agentes sociales para diseñar los planes de formación suba de 1.425.000 euros en 2016 a 8.925.000 en 2017 en los presupuestos de este año, que está elaborando el Ejecutivo.

Gestión eficaz de los tres componentes clave del capital humano.

RRHHpress.com: 05-04-2017

Recursos Humanos RRHH Press. Imagine lo competitiva sería su empresa si todos sus empleados dejaran hecho antes de las 10 de la mañana del jueves lo mismo que otros tardan en hacer toda la semana, y siguieran trabajando.

Del bonus al cheque restaurante: el sueldo fijo no está de moda

El País-negocios: 09-04-2017

Presentar una nómina como garantía de solvencia para alquilar un piso o realizar una compra a plazos podría tener los días contados. Y es que con los cada vez más complejos modelos de remuneración que se imponen en las empresas, la pregunta “cuánto ganas” ha dejado de ser significativa.

“Solo un tercio de los directivos poseen las competencias para afrontar los retos de la próxima década”

RRHH digital: 18-04-2017

Leadership in the distance: Con independencia de donde se encuentren ubicados los profesionales, el concepto de globalización no da lugar a dudas de los retos de gestión. Tener la capacidad para liderar equipos deslocalizados implica asumir el desafío de conectar con la cultura de la responsabilidad y cumplimiento como vehículo de gestión.

El cambio en la empresa nace de los recursos humanos

Cinco días: 19-04-2017

Si algo parece estar claro entre tanto cambio y transformación en la empresa es que se ha vuelto vital implementar nuevas herramientas y esquemas organizativos. Dentro de todos ellos, lograr potenciar al máximo el compromiso de los trabajadores a través de estilos de liderazgo más motivadores es, sin duda, una de las tareas que las compañías deben afrontar con mayor urgencia.

 

Radiografía de la Gestión del Talento en España (vinculación)

Capital Humano 360. Abril 2017

¿Cómo atraen las empresas a los mejores candidatos para los puestos vacantes? (Atracción), ¿Cómo comprometen las empresas a sus altos potenciales para que continúen motivados? (Vinculación), ¿Cómo pueden cambiar las empresas el comportamiento para maximizar el compromiso, el desempeño y mejorar el rendimiento? (Desarrollo), ¿Qué hacen las empresas para que sus ex empleados continúen siendo embajadores de nuestra organización? (Desvinculación). El I Barómetro sobre la Gestión del Talento en España, elaborado por la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano (DCH), en colaboración con laEAE Business School, arroja luz sobre algunas de las principales preocupaciones de las empresas españolas. Capital Humano irá publicando los resultados de cada una de estas cuatro dimensiones. En esta ocasión se analiza la vinculación.

 

Flexibilidad laboral: Una nueva forma de entender la productividad en las empresas

Capital Humano 360. Abril 2017

Desde hace tiempo se lleva hablando de flexibilidad laboral como herramienta para conseguir mejores resultados y trabajadores más satisfechos.

El marco laboral actual está avanzando desde patrones rígidos, donde se primaba el presentismo en la organización —todavía hoy en día en algunas empresas prevalece—, hacia un modelo más flexible donde los resultados y los objetivos tienen más importancia que el número de horas trabajadas.

 

 

 

El inicio de cualquier plan de negocios es la descripción  de misión, visión y valores, por lo que todas las empresas definen estos conceptos, incluso algunas se preocupan también de delimitar su propósito, pero son muy pocas las que logran hacerlo de una manera que vaya más allá de las buenas intenciones y se convierta en una forma de trabajar todos los días.

Collins y Porras en su artículo del Harvard Business Review: “Building Your Company’s Vision”  establecen que las empresas que gozan de éxito por lo general han definido unos valores y un propósito claro que los guían a lo largo del tiempo, y no solo lo han definido sino que lo aplican en todos y cada uno de sus actos.

El propósito es la razón de ser de la empresa. Éste debe reflejar las motivaciones ideales de las personas que trabajan en la organización. Es como el alma de la organización. No se debe confundir el propósito con las metas o los objetivos, que solo son vehículos necesarios para lograr el propósito. También debe entenderse que el propósito de una empresa no es económico. El resultado económico es la consecuencia  de hacer un buen trabajo.

Toda empresa existe porque obtiene determinadas ganancias de lo que hace, pero qué pasaría si además de este beneficio pudiera seguir un propósito (causa noble con la cual comprometerse). Este compromiso con el propósito contribuye a tener  empleados más comprometidos, mayor productividad y mayores beneficios, por lo que contribuye a la retención del talento.

Frente a esta situación, Schwartz recomienda a los ejecutivos que pretendan desarrollar una ventaja competitiva, hacerse las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es nuestro propósito más noble? ¿estamos cumpliendo con él?
2. ¿Cómo podemos dar mayor significado a lo que los empleados hacen, para que se sientan más entusiasmados para ir a trabajar cada mañana?
3. ¿de qué forma práctica podemos agregar más valor en el mundo?

Una empresa refleja realmente el éxito en sus negocios cuando los trabajadores de la misma se sienten bien laboralmente, no podemos negar que una empresa no puede ser exitosa si los empleados son mediocres o insatisfechos laboralmente, aunque tenga beneficios económicos.

¿Por qué no se cumplen los objetivos estratégicos? ¿Cómo puede ayudar a su cumplimiento el Diagnóstico y el Desarrollo Organizacional?

La efectividad del plan estratégico está vinculada al logro de los objetivos propuestos, sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para lograr su propósito, lo que nos lleva a preguntarnos: ¿Por qué no se cumplen los objetivos estratégicos?

El diseño del plan no es una de las dificultades que encuentran las empresas, es en la fase de acción donde más dificultades se encuentran y una manera de solucionar esta problemática es la adopción de modelos integrales de ejecución, que pueden contribuir  de manera fundamental al logro efectivo de los objetivos.

La ejecución de la estrategia es hacer que todo se lleve a cabo mediante un ejercicio administrativo correcto, es decir, instrumentar y ejecutar la estrategia implica procurar las acciones, conductas y condiciones específicas necesarias que apoyen la estrategia y continúe hasta que se logren resultados, lo que es diferente al diseño de una estrategia, que en esencia es una actividad dictada por el mercado.

Hacer que las estrategias funcionen es más difícil que diseñarlas. Los planes sólidos se tambalean debido a la falta de pericia en la ejecución y esto hace que la ejecución sea la fase más importante de la estrategia empresarial y sin embargo, en ocasiones, se cree que con concluir la fase de diseño, todo va a funcionar de manera automática.

Algunos de los obstáculos más reconocidos son la falta de capacitación del directivo para el cumplimiento del programa y dejar a los mandos intermedios como responsable de  su implementación.

Estos obstáculos se han convertido hoy en desafíos para los directivos de las empresas, cada vez más conscientes de lo difícil que les resulta hacer realidad la estrategia que se quiere seguir y lo complejo que resulta sincronizar y alinear una organización ante el cambio estratégico.

A lo largo de los años se han realizado diferentes estudios que han concluido en modelos  de ejecución de la estrategia como son entre otros los modelos de medición de la actuación (Kaplan y Norton, 1996). El modelo de Hrebinialk (2005) que integra los factores de planificación, estructura organizacional, manejo de la información, manejo del cambio, cambio cultural y el poder e influencia de la ejecución. El modelo propuesto por Carrión (2007) en el que se involucran los factores de cultura y gestión del cambio, tecnología, diseño organizativo, liderazgo y personas. El modelo de Collins (2011) adoptado como un sistema de gestión y control en la ejecución de la estrategia. Todos estos modelos han realizado estudios de la problemática relacionada con la ejecución de la estrategia de las empresas, mediante el análisis y seguimiento longitudinal y transversal de directivos de empresas.

Entre los hallazgos de este estudio, se identificaron como impulsores necesarios para garantizar la eficacia  en la ejecución de la estrategia a:

• La estructura u organización de la empresa
• La calidad de la fuerza de trabajo
• Las buenas prácticas de gestión
• El control activo
• Los sistemas de información y comunicación
• La cadena de valor
• La retroalimentación

Por otro lado se identificaron como obstáculos de manera coincidente entre otros:

• Falta de aprobación y apoyo decidido y constante de la Alta Dirección, lo que conlleva falta de liderazgo y voluntad profesional.
• Deficiencia en la gestión del cambio, lo que incapacita el manejo del cambio eficazmente y superar la resistencia interna al cambio.
• Deficiente sistema de comunicación e información
• Falta de compromiso y escasa preocupación por la acción
• Falta de comprensión del diseño organizacional en el proceso de ejecución
• Poco control activo

Estos obstáculos están relacionados con diferentes elementos organizacionales como son:

• Alta Dirección
• Estructura organizacional
• Cultura Organizacional
• Comunicación
• Control de gestión

El Diagnostico y Desarrollo Organizacional permite mejorar la eficacia de las estrategias en las empresas contribuyendo a:

• Desarrollar un método que guie las decisiones o acción en torno a la ejecución.
• Comprender como el diseño de la estrategia afecta a su ejecución
• Manejar eficazmente el cambio, incluido el cambio cultural
• Desarrollar las estructuras organizaciones que fomenten el intercambio de información, la coordinación y la clara rendición de cuentas

 

El diagnóstico plantea el problema del conocimiento, la posibilidad de realizar afirmaciones acerca del funcionamiento de la organización y  eventualmente, recomendaciones para su cambio, utilizando toda la información recopilada a través de la organización y sus participantes, utilizando los métodos explicados en este capítulo. Es el procedimiento en el que se aúna todos los métodos de investigación y análisis de las ciencias sociales, poniendo el foco en la situación actual de la organización.

El diagnostico organizacional debe ser capaz de reflejar y explicar el modo de operar de la organización, y convertirse en  un instrumento válido en la comunicación científica.

El diagnóstico organizacional puede ser definido como el proceso de medición de la efectividad de una organización desde una perspectiva sistémica. La efectividad incluye tanto las capacidades de desempeño de tarea (decir, cuán bien estructurados se encuentran los diversos componentes de la organización y cómo funcionan en su logro de tarea), como el impacto que tiene el sistema organizacional.

Este análisis se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas potencialidades y vías eventuales de desarrollo.

Surge la necesidad del diagnóstico organizacional como un elemento clave en la determinación del estado actual de la organización. La organización diagnosticada no vuelve a ser la misma, ya que a partir del diagnóstico va a saber qué elementos o procesos no son óptimos para conseguir sus objetivos, y en su mano estará modificarlos o no… Un diagnóstico sólo es conveniente si existe en la organización la voluntad de realizar las modificaciones que pudieran desprenderse del diagnóstico.

Desde CIEDO creemos que el diagnóstico organizacional es clave para poder planificar e implementar posteriormente las soluciones adecuadas a cada empresa u organización para ayudarles a conseguir el éxito profesional que desean.

De todos los conocimientos posibles, el más sabio y útil es conocerse a sí mismo. Mucho se ha hablado y escrito del autoconocimiento personal como herramienta clave para el progreso, pero pocas veces lo hemos oído respecto a las organizaciones. Conocer la propia organización es indispensable para la gestión del cambio.

“El conocimiento es la mejor inversión que se puede hacer” (Abraham Lincoln)

¿Somos como creemos que somos? ¿Y lo que queremos ser? ¿Somos lo que el mercado percibe? ¿Dónde estoy? ¿Para qué estoy? ¿A dónde voy? ¿Dónde no quiero ir? Para responder estas preguntas y llevar una gestión del cambio de manera coherente y decidida, hay una herramienta clave: el diagnóstico organizaiconal.

El diagnóstico organizacional uiliza metodología científica y los protocolos desarrollados por CIEDO, ayuda a las organizaciones y empresas  a obtener todas las respuestas necesarias para recorrer el camino que les lleve a sus metas.

Tenemos como finalidad que las organizaciones y empresas obtengan resultados tangibles de nuestro trabajo, diagnosticando cuales son las circunstancias que impiden o ralentizan la obtención de las metas deseadas, diseñando cómo superarlas y poniendo en práctica un plan basado en plazos y metas medibles.

Si sabemos lo que queremos alcanzar, mediante el Diagnostico Organizacional, podremos escoger las estrategias más adecuadas del Desarrollo Organizacional para crear una eficaz gestión del cambio. Toda gestión del cambio no tiene que perder de vista alcanzar sus objetivos, de la forma más sencilla y rápida.

Nos comprometemos con la eficacia de nuestro método haciendo énfasis en los resultados. Logramos los objetivos mediante la creación de valor con un enfoque proactivo y respondiendo a qué es lo que deberíamos estar haciendo.

Conscientes de que la mejor idea solo será tan buena como su implementación, ponemos en marcha las soluciones acordadas en un plazo limitado de tiempo. Realizando el seguimiento de las medidas tomadas y evaluando su puesta en marcha, porque solo en la acción está el cambio.

“Llegar al objetivo es el segundo paso, querer llegar es el primero”

CIEDO, trabaja por y para el desarrollo de las organizaciones y empresas.  Lo hacemos atendiendo a todos los aspectos y departamentos, sea cual sea el alcance del problema. Porque no hay problema pequeño, hay problema limitante y nuestra misión está en eliminar los límites que impiden recorrer eficazmente el camino deseado. Para ello, ayudamos a las empresas a saber llevar una eficaz y eficiente gestión del cambio.

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” Albert Einstein