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Las normativas en materia de igualdad, diversidad y las recientes leyes 10/2022 y 15/2022 impactan y modifican las relaciones en la empresa.

Actualmente, desde CIEDO estamos ayudando a muchas empresas a cumplir con estas leyes. Y, al mismo tiempo, a aprovechar la burocracia para dar un salto de calidad en la empresa.

Parte del proceso, implica la valoración de la experiencia subjetiva del empleado en la empresa, poniendo la atención en la igualdad. Nosotros aprovechamos este proceso para poner en marcha la escucha activa, y crear un canal de compromiso entre empleado y empleador.

Los estudios que relacionan el compromiso con la eficacia en las empresas, han evidenciado su importancia. El compromiso es una de las habilidades blandas que más condicionan la reacción de los empleados y las empresas ante los problemas que surgen en el día a día, pudiéndolos superar con más comodidad. Y esto es mayor cuanto mayor sea el compromiso recíproco. Y, obviamente, esto repercute directamente con la eficacia y eficiencia de la empresa, lo que es fácilmente traducible a una mayor cuenta de beneficios.

Si quieres conocernos más de cerca, te invitamos ver la webinar que damos el día 1 de diciembre, en la Cámara de Comercio de Madrid. En ella hablamos de cómo utilizar las obligaciones formales para potenciar el talento, la cultura y el clima, creando equipos de alto rendimiento.

Herramientas para mitigar riesgos contractuales en exportación

Artículo publicado en el Club Cámara Madrid

Gregorio Olmedo Responsable del Área de Negocio Internacional en la consultora CIEDO ha colaborado con el Club de la Cámara de comercio de Madrid en la redacción de este artículo. Aquí solo os mostramos un resumen. Podéis ver el artículo completo aquí.

El comercio internacional nunca ha sido fácil, en todas las épocas, desde la antigüedad, han existido dificultades, algunas más persistentes (se han mantenido durante años) y otras más coyunturales.

[…]

Tres riesgos comunes que afectan al día a día de los exportadores: contractuales, comerciales y financieros.

[…]

Para mitigar el riesgo contractual, estoy convencido de la necesidad de planificar la exportación y de tener un protocolo que armonice la vida de la exportación, desde la venta hasta el cobro final.

Hay un método “fácil” que es la utilización de las herramientas más básicas, que no son otras que las publicaciones de la Cámara de Comercio Internacional. Me estoy refiriendo al Contrato de Compraventa Internacional para mercancías manufacturadas y a los Incoterms 2020.

[…] aspectos previos tan relevantes como puede ser:

• La especificación concreta de la mercancía objeto de la compraventa
• El momento, lugar, método o, incluso, divisa del pago
• Las consecuencias de las demoras u otros incumplimientos
• El sistema, lugar o legislación para la resolución de controversias
• La transmisión de la propiedad: ¿Cuándo mi mercancía deja de ser mía? ¿Cuándo la subo al camión? ¿Cuándo la cobro? ¿Qué es lo que más me interesa?

Desde luego, se requiere de un análisis, pues no conozco una fórmula de “café para todos” …

[…]

Si quieres conocer en detalle este artículo, puedes leerlo aquí.

Cuando abordamos la estrategia empresarial, una de las preguntas esenciales es hacia dónde queremos dirigir esa organización. Para ello es imprescindible conocer la misión y visión de la empresa.

La «misión» de la empresa es su razón de ser.

La «visión» de la empresa es la imagen que quiero que tenga a largo plazo.

La estrategia empresarial relaciona ambos conceptos, tanto en cuando la MISIÓN es lo que debo hacer para lograr la VISIÓN, siendo la estrategia el qué hacer, cómo, cuándo, por qué y para qué.

Una de las definiciones más completas del concepto de estrategia empresarial es la que la define como: «capacidad de determinar de manera conjunta los objetivos establecidos por parte de la empresa y las líneas de acción que se desarrollarán con el objeto de alcanzarlo«.

Pero debemos tener en cuenta que esta capacidad debe convertirse en un proceso adaptativo, teniendo en cuenta los factores del entorno, de los recursos de la empresa y del esfuerzo que es capaz de realizar en su conjunto.

Si dotamos a la estrategia empresarial de esta adaptabilidad conseguiremos una serie de acciones que nos otorgarán una ventaja competitiva permanente en el tiempo.

Por ello es importante el análisis previo del entorno, el mercado y los competidores. Y más si dotamos a este análisis de proactividad, anticipándonos a los movimientos de estos factores con ideas innovadoras.

Características de la estrategia empresarial

• Integra y da coherencia a las decisiones de la dirección.
• Plantea objetivos a corto, medio y largo plazo.
• Define a la empresa.
• Puede condicionarla en entorno.
• Pretende optimizar la posición competitiva.

Premisas para realizar una estragia empresarial

• Los objetivos son los fines. La estrategia, el medio.
• Se debe orientar a lograr los objetivos con la menor cantidad de recursos.
• Debe ser clara y comprensible.
• Debe tener en cuenta la capacidad y los recursos de la organización.
• Tiene que ser coherente con los valores y la cultura de la empresa.
• Debe suponer un reto.
• Debe programarse con un tiempo razonable.

Funciones de la estrategia empresarial

Soporte para la toma de decisiones.

Cuando se tiene una estrategia empresarial, la toma de decisiones se vuelve razonable y rápida, pues a la hora de tener que tomar una decisión acerca de un problema, sólo se debe elegir si se contrarresta el problema o si se aprovecha, y evaluar el desvío que esa decisión va a producir sobre lo planificado. Esto aporta estabilidad y facilita el desarrollo de la empresa.

Pauta empresarial

La estrategia empresarial supone un cambio dentro de la organización para lograr la meta elegida, y aporta a las personas que conforman la empresa las pautas esenciales de comportamiento dentro de la organización.

Pasos básicos para planificar una estrategia empresarial

1. Definir los objetivos
2. Fijar los planes
3. Toma de decisiones para que se cumplan los planes.
4. Entender los resultados.

¿Cómo evaluar el éxito o el fracaso de la estrategia empresarial?

En desarrollo organizacional se considera que una estrategia ha tenido éxito cuando se han considerado los valores de la empresa en todas las decisiones tomadas durante la vigencia de la misma.

Problemas que pueden surgir

• Falta de apoyo de la dirección
• Falta de comprensión de quien debe ejecutar la estrategia o las decisiones
• Baja capacidad para manejar el cambio
• Inadecuada comunicación
• Falta de un sistema de control

Aspectos a tener en cuenta

• Tener un horizonte a largo plazo
• Tener objetivos claros y decisivos
• Consistencia
• Concentración de los esfuerzos
• Flexibilidad
• Que las decisiones sean factibles
• Tener un liderazgo coordinado y comprometido
• Tener un sistema de medición de los beneficios.

La realización de una estrategia empresarial no es tarea fácil ni ligera, pero de ella depende realmente la evolución de la empresa.

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¿Necesitas ayuda para crear tu estrategia empresarial?

Nosotros podemos ayudarte.

¡Bienvenidos a todos al nuevo curso escolar!

CIEDO vuelve del descanso de verano con una entrevista inspiradora de su socia Paloma Cardoso en la revista Segovia Empresarial.

Todos queremos que nuestra empresa sea feliz, suena muy bien, muy bonito, pero qué es una empresa feliz.

¿Qué es una empresa feliz?

Una empresa feliz es una empresa saludable. Una empresa saludable es la que consigue que sus trabajadores estén bien, y sean felices trabajando en ella. Para ello, debe conseguir que la experiencia del empleado sea satisfactoria. Para ello, debería promover las siguientes políticas en la medida de lo posible:

1. Horarios laborales flexibles
2. Buen clima laboral en la empresa
3. Seguridad y prevención para los empleados
4. Promoción de la salud en el trabajo
5. Promoción del deporte en el trabajo
6. Instaurar el trabajo en equipo

¿De verdad estas políticas empresariales me van a ser rentables?

Sí, sí y sí.

Los últimos estudios publicados han destacado que las empresas que siguen esta política empresarial para conseguir una empresa feliz consiguen:

• ahorro medio por empleado de 2562$/año
• un aumento de 30-88% en productividad

Además de:

• mejor percepción de la empresa
• sentimiento de pertenencia por parte de los empleados
• mejora de la imagen corporativa
• empleados más saludables a nivel físico y emocional

Impresionante, ¿no?

Entonces, ¿cómo puedo convertir a mi empresa en una empresa feliz?

Pues puedes hacer siguiendo estas 5 fases de cambio:

1. Análisis

Lo primero es analizar el bienestar en la empres, definiendo criterios y objetivos para tu compañía. Una vez hecho esto, se deben diseñar las acciones de bienestar laboral para lograr dichos objetivos.

2. Implantación 

En esta fase debemos llevar a cabo las acciones concretas y prácticas para la promoción y prevención de la salud. Sin duda, la más importante es la comunicación con los empleados.

3. Evaluación del impacto

Se debe diseñar un modelo de evaluación y designar al equipo evaluador. El equipo evaluador debe recoger datos y estadísticas para comparar los logros conseguidos con los objetivos propuestos.

Dentro de esta evaluación, se recomienda encontrar los puntos fuertes y áreas de mejora y diseñar los planes de acción para asegurar iuna mejora continua.

4. Impacto económico

En esta fase es en la que se analiza el coste-beneficio y se buscan subvenciones y ventajas fiscales que casi siempre tienen la implantación de hábitos saludables en las empresas.

5. Comunicación

Se comunica internamente los logros conseguidos a los empleados y se expande dicha comunicación al exterior.

Todo este proceso se puede hacer de forma interna o externalizarlo con alguna empresa especializada en esto. Si se hace de foma interna, suele tener menos efecto, pues en las evaluaciones los empleados pueden no ser del todo sinceros, e intentar dar una imagen más positiva para evitar disgustar a los superiores. De forma externa, CIEDO te puede ayudar a conseguirlo en un breve periodo de tiempo, ayudando a tu empresa durante todo el proceso.

Si quieres más información puedes rellenar el formulario de contacto, escribirnos a info@ciedo.org, o contactar con nosotros en los teléfonos +34 609106780 o +34 669458050.

El mayor interés por trabajar por cuenta propia se ha visto impulsado principalmente por un cambio en el entorno y por la profesionalización de la figura del emprendedor, generándose una industria propia entorno a esta figura. De ahí el surgimiento de los viveros de empresas.

Vivero, del latín vivarium  es una instalación agronómica donde se cultivan, germinan y maduran todo tipo de plantas.

Vivero de empresas, espacio físico especialmente diseñado para acoger empresas de nueva creación y donde los emprendedores pueden disponer de unas instalaciones y servicios a unos precios más reducidos que los del mercado.

En un vivero agronómico si el índice de mortalidad de sus plantas fuera el mismo que el de un vivero de empresas, probablemente no existiría ninguno, sin embargo proliferan cada vez más los viveros de empresa, bien sean creados por administraciones públicas, bien sean del entorno privado, e incluso tienen lista de espera para ocupar sus instalaciones cuando el éxito de maduración de sus “plantas” es muy bajo y su mortalidad precoz muy alta.

Qué necesita una startup

Las empresas  nacientes necesitan mucho más que un local barato y asesoramiento legal, necesitan:

• Desarrollar conocimientos en marketing, ventas y comercialización. Son muchas las empresas que no funcionan simplemente porque no llegan a tener suficientes clientes.
• Servicios de Networking y puesta en contacto con capital riesgo y posibles inversores, así como con otras empresas en la misma situación que puedan ser clientes o proveedores.
• Un servicio de tutores o mentores
• Información sobre las líneas de financiación, incentivos y subvenciones existentes, así como apoyo en el seguimiento y gestión de los proyectos subvencionados.
• Formación y soporte en comercio exterior para aquellas empresas que van a producir bienes en lugar de servicios.

Aunque parezca que el coste de estos servicios puede ser elevado, Ll que los emprendedores necesitan es apoyo y este tipo de apoyo puede dar mejores tasas de retorno de la inversión  logrando mayor tasa de supervivencia por lo que todos ganamos.

El entorno empresarial actual está caracterizado por las condiciones de inestabilidad, incertidumbre, indeterminación y complejida. El cambio es constante e imprevisto y ello obliga a las organizaciones a tomar el timón de su propia gestión del cambio para alcanzar las metas deseadas.

Cuando el cambio era gradual, los directivos podían prepararse, estudiarlo y gestionarlo. Para ello, se basaban en su experiencias. Ahora la naturaleza y la velocidad del cambio hace que tengamos que aprender a trabajar con la incertidumbre, dado que la experiencia pasada ya no es extrapolable a resultados futuros.

Objetivos de la organización

Para el éxito de una organización siempre ha sido importante tener unos objetivos claros, medibles y cuantificables. Ahora, además es fundamental que sean compartidos y apoyados por toda la organización.  Esto hace imprescindible una comunicación interna eficaz y transparente que aune los intereses personales con los empresariales y de esa manera todos apoyen la visión.

¿Qué tipo de dirección llevas en tu empresa?

Las organizaciones tradicionales, hasta ahora,  han sido pilotadas como un gran trasatlántico. Esta forma de gobierno es útil cuando las turbulencias son mínimas  y el rumbo marcado podía mantenerse estable con pequeños ajustes.  Pero los icebergs que nos encontramos hoy en el camino de nuestro desarrollo empresarial, obligan a las organizaciones a ser pilotadas como lanchas planeadoras, capaces de cambiar rápidamente el rumbo para saltar los obstáculos.

Para poder pilotar estas planeadoras, las organizaciones necesitan que sus directivos se abran a una nueva disposición mental convirtiéndose en lideres colaborativos. Para ello es indispensable escuchar a los que les rodean por múltiples canales, desarrollando habilidades de trabajo en equipo real, incorporando el pensamiento estratégico sistémico, abandonando el mandato y  lograr el compromiso de todos con la organización.

El cambio puede resultar incómodo, pero es necesario e imprescindible para avanzar en las condiciones actuales. Una vez vencida la incomodidad,  los resultados son visibles y cuantificables.

El Desarrollo Organizacional ayuda a las organizaciones a encontrar sus áreas de mejora, a cohesionar sus equipos  y realizar los cambios necesarios minimizando la incomodidad de los mismos, porque el cambio proactivo incentiva, mientras que el reactivo lastra.

¿Por qué no se cumplen los objetivos estratégicos? ¿Cómo puede ayudar a su cumplimiento el Diagnóstico y el Desarrollo Organizacional?

La efectividad del plan estratégico está vinculada al logro de los objetivos propuestos, sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para lograr su propósito, lo que nos lleva a preguntarnos: ¿Por qué no se cumplen los objetivos estratégicos?

El diseño del plan no es una de las dificultades que encuentran las empresas, es en la fase de acción donde más dificultades se encuentran y una manera de solucionar esta problemática es la adopción de modelos integrales de ejecución, que pueden contribuir  de manera fundamental al logro efectivo de los objetivos.

La ejecución de la estrategia es hacer que todo se lleve a cabo mediante un ejercicio administrativo correcto, es decir, instrumentar y ejecutar la estrategia implica procurar las acciones, conductas y condiciones específicas necesarias que apoyen la estrategia y continúe hasta que se logren resultados, lo que es diferente al diseño de una estrategia, que en esencia es una actividad dictada por el mercado.

Hacer que las estrategias funcionen es más difícil que diseñarlas. Los planes sólidos se tambalean debido a la falta de pericia en la ejecución y esto hace que la ejecución sea la fase más importante de la estrategia empresarial y sin embargo, en ocasiones, se cree que con concluir la fase de diseño, todo va a funcionar de manera automática.

Algunos de los obstáculos más reconocidos son la falta de capacitación del directivo para el cumplimiento del programa y dejar a los mandos intermedios como responsable de  su implementación.

Estos obstáculos se han convertido hoy en desafíos para los directivos de las empresas, cada vez más conscientes de lo difícil que les resulta hacer realidad la estrategia que se quiere seguir y lo complejo que resulta sincronizar y alinear una organización ante el cambio estratégico.

A lo largo de los años se han realizado diferentes estudios que han concluido en modelos  de ejecución de la estrategia como son entre otros los modelos de medición de la actuación (Kaplan y Norton, 1996). El modelo de Hrebinialk (2005) que integra los factores de planificación, estructura organizacional, manejo de la información, manejo del cambio, cambio cultural y el poder e influencia de la ejecución. El modelo propuesto por Carrión (2007) en el que se involucran los factores de cultura y gestión del cambio, tecnología, diseño organizativo, liderazgo y personas. El modelo de Collins (2011) adoptado como un sistema de gestión y control en la ejecución de la estrategia. Todos estos modelos han realizado estudios de la problemática relacionada con la ejecución de la estrategia de las empresas, mediante el análisis y seguimiento longitudinal y transversal de directivos de empresas.

Entre los hallazgos de este estudio, se identificaron como impulsores necesarios para garantizar la eficacia  en la ejecución de la estrategia a:

• La estructura u organización de la empresa
• La calidad de la fuerza de trabajo
• Las buenas prácticas de gestión
• El control activo
• Los sistemas de información y comunicación
• La cadena de valor
• La retroalimentación

Por otro lado se identificaron como obstáculos de manera coincidente entre otros:

• Falta de aprobación y apoyo decidido y constante de la Alta Dirección, lo que conlleva falta de liderazgo y voluntad profesional.
• Deficiencia en la gestión del cambio, lo que incapacita el manejo del cambio eficazmente y superar la resistencia interna al cambio.
• Deficiente sistema de comunicación e información
• Falta de compromiso y escasa preocupación por la acción
• Falta de comprensión del diseño organizacional en el proceso de ejecución
• Poco control activo

Estos obstáculos están relacionados con diferentes elementos organizacionales como son:

• Alta Dirección
• Estructura organizacional
• Cultura Organizacional
• Comunicación
• Control de gestión

El Diagnostico y Desarrollo Organizacional permite mejorar la eficacia de las estrategias en las empresas contribuyendo a:

• Desarrollar un método que guie las decisiones o acción en torno a la ejecución.
• Comprender como el diseño de la estrategia afecta a su ejecución
• Manejar eficazmente el cambio, incluido el cambio cultural
• Desarrollar las estructuras organizaciones que fomenten el intercambio de información, la coordinación y la clara rendición de cuentas

 

No hay peor decisión que aquella que nunca se ejecuta, y actualmente creo que este es uno de los problemas con los que se encuentran las organizaciones, saben cuáles son las decisiones importantes en su desarrollo, pero ejecutarlas, saliendo de la zona de confort, con la gran aversión al cambio que tenemos todos los seres humanos, eso ya es más complicado y dejamos morir esas decisiones por obsolescencia con el mero paso del tiempo, tomando otras nuevas decisiones que una vez más mueren, porque los cambios son muy rápidos en nuestro entorno y una decisión adecuada en el momento adecuado, ya no es útil en otro momento.

“El requisito del éxito es la prontitud de las decisiones” Francis Bacón

Tomar decisiones no es algo desconocido, lo hacemos continuamente actuando en piloto automático, pero las buenas decisiones no se logran fácilmente, son el resultado de un complejo proceso mental.

“toma tus decisiones en función de dónde quieres llegar, no en base a donde te encuentras” James Arthur Ray

Uno de los primeros modelos para la toma de decisiones es el modelo según Herbert Simon que lo define como “Procesos cognitivos que se desarrollan en la mente del individuo y que tienen como meta primaria la elección de un curso de acción”

El modelo de Herbert Simon, del que derivan todos los demás, es el siguiente:

• Investigación-Inteligencia: Consiste en la exploración del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones.
• Diseño: Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción:
  • Definición del problema
  • Posibles alternativas de solución
  • Mejor alternativa de solución
• Selección: Selección de una alternativa o curso de acción de aquellas que están disponibles.
• Implantación: Se estudia bajo dos perspectivas:
  • La del proceso
  • La del problema

La fase de Implantación es la fase fundamental para la obtención del resultado y es la más complicada. Los documentos lo soportan todo y los planes y las decisiones quedan muy bien en el papel, pero ¿Cuántos planes han quedado en cajones olvidados sin que se implanten y han quedado obsoletos con el paso del tiempo y cuando se han querido implantar ya no tenían ningún sentido?

¿Cómo tenemos que tomar las decisiones en el seno de las organizaciones para que estas conduzcan a la organización al objetivo planificado?

Para responder a esta pregunta, os invitamos a interesaros por el curso gratuito Toma de decisiones efectivas.

Una crisis es un evento negativo de alto impacto, capaz de afectar de manera significativa el valor de una organización.

“La crisis se produce cuando lo viejo no acaba de morir y cuando lo nuevo no acaba de nacer” (Beltolt Brecht)

Tanto las crisis organizacionales,  como las de cualquier otro entorno, responden a patrones de evolución similares. Los conceptos de prevención, enfrentamiento y recuperación son aplicables a todas las crisis por igual.

Las crisis tienen etapas claramente marcadas:

1. Etapa silenciosa, donde la crisis ya está gestada pero no muestra síntomas.
2. Etapa de escalada donde vemos el impacto real.
3. Etapa de descenso, donde la crisis va cediendo.

Un factor sumamente importante de las crisis, es que en la mayoría de ellas, los equipos humanos sabían y tenían plena conciencia de que la crisis ya estaba en curso. Es cierto que hay crisis imposibles de diagnosticar y que escapan a cualquier nivel  razonable de anticipación pero la estadística muestra que en la enorme mayoría de los casos de crisis, la información de lo que podía ocurrir está dentro de la organización, sin embargo no hubo anticipación, ni preparación.

¿Cómo se explica que ocurra esto?:

• Sensación de invulnerabilidad (no pasa nada)
• Responsabilidad diluida (La mano derecha no sábelo que hace la izquierda)
• Bloqueos de comunicación (la comunicación interna es lineal, ni sube a niveles superiores ni baja de estos a los inferiores)
• Compartimentación de la información
• Miedo a reportar.

El comportamiento de las organizaciones, donde se mezclan los intereses individuales y los colectivos, la psicología individual y la de los grupos, el manejo de la emociones y hasta el clima laboral son factores determinantes en el desarrollo y enfoque de las crisis.

El mapeo de riesgos es un elemento fundamental y representa la oportunidad de la prevención y la preparación para afrontar una crisis de manera eficaz e instructiva. La identificación temprana de los riesgos permite su control con un menor esfuerzo y coste que cuando ya han desencadenado la crisis. La información y el tiempo constituyen una gran ventaja en al manejo de las crisis, los mapas de riesgo permiten actuar en una fase previa y normalmente la información necesaria esta dentro de la organización, pero de manera dispersa e inconexa y es ahí donde El Diagnostico Organizacional tiene un papel fundamental en unir la información, interpretarla y ayudar a afrontar con mejores medios las fases críticas.

Para un buen manejo de la crisis lo más importante es hacerse las preguntas correctas, y no depende tanto de las respuestas como de entender las preguntas y abrir la mente. La experiencia revela que el formato organizacional está preparado y concebido para la marcha del negocio, pero no funciona adecuadamente cuando se entra en una crisis. La presión y velocidad necesaria obliga a tener mecanismos totalmente distintos a los empleados en el día a día de la organización y hacerlo no puede dejarse a la improvisación, de ahí la importancia de que cada organización tenga su propio plan de manejo de crisis.

El plan debe asignar claramente quien compondrá el equipo de manejo de crisis, y que rol jugará cada uno de los integrantes, antes, durante y después de ésta. Debe además contemplar los medios necesarios para una acción rápida y precisa y controlar la información que recibe y transmite.

Nada enseña más que las crisis por ello una vez superadas es necesario analizarlas haciéndonos todas las preguntas pertinentes que permitan realizar el mejor aprendizaje posible.

Si es importante diseñar y estructurar la estrategia empresarial documentándola, igual de importante, y más en este mundo cambiante es acompañar a esa estrategia de un buen plan de crisis, que nos permita resolver y volver al camino deseado con rapidez y eficacia.