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Caso de éxito: cómo pasar de cuatro mini-despachos a un despacho de abogados millennial

Demanda

Un despacho de abogados, nos llama para que evaluemos su plan estratégico y hagamos un plan adaptado a las nuevas circunstancias. El despacho lo crearon cuatro socios, todos abogados, pero cada uno con una especialización diferente. Actualmente el despacho está compuesto por cuatro departamentos, cada uno dirigido por uno de los socios y enfocado a su especialidad. La empresa en su conjunto tiene 32 empleados, y las decisiones se toman en el consejo de socios por unanimidad, ya que todos tienen posibilidad de vetar una propuesta. Los socios crearon este despacho de abogados con la finalidad de que no fuera  un despacho más, sino que dieran un servicio legal integral a sus clientes. Pero este objetivo no se está cumpliendo y en palabras de uno de los socios “cada día nos parecemos más a uno de esos despachos de los que huimos”.

Fase de diagnóstico (18 días)

La fase de diagnóstico comenzó por entrevistas individuales a los socios para conocer su visión, evaluar su estado dentro de la empresa, y tener en cuenta su visión de la misma, de su evolución y su proyección. Esta evaluación se realizó mediante una entrevista semiestructurada. Al mismo tiempo, se les administro distintos cuestionarios, para evaluar el clima organizacional, sus actitudes, y sus creencias sobre qué debería ser su despacho.

Posteriormente se contrastaron las 4 evaluaciones, y se encontró que correspondían a 4 mini modelos de negocio distintos dentro de uno más grande. Se contrastó algunas creencias negativas sobre los distintos departamentos, y se plasmó el mal clima laboral que estaba surgiendo, basado en una competencia agresiva entre departamentos.

Dado estos resultados, realizamos una encuesta de experiencia del empleado a los miembros de cada departamento, con un área donde podías responder libremente a la pregunta “¿Qué te gustaría que fuera de este despacho en 5 años?” y “¿Cuál te gustaría que fuera tu papel en este despacho dentro de 5 años?”.

Simultáneamente, elegimos una muestra de clientes a los que les pedimos que realizaran una encuesta de experiencia del cliente, para evaluar si las sensaciones que tanto los socios como los empleados manifestaban, se trasladaban al cliente.

Una vez analizados los datos, llegamos a la conclusión de que ciertamente existían cuatro planes de negocios diferentes, trasladándose a los empleados un clima organizacional de nula colaboración, y a los clientes un clima de disgregación y no comunicación interna.

Implementación (5días “socios” + 2 meses “empleados)

Las medidas que se llevaron a cabo fueron:

  • 3 sesiones de coaching de equipo para los socios
  • 2 sesiones de coaching individuales para los socios
  • 1 conferencia grupal (toda la empresa)
  • Re-organización del organigrama y creación de un departamento mixto
  • Creación de un protocolo de atención al cliente
  • Creación de un árbol de decisiones para conocer las posibles necesidades del cliente
  • Creación de un protocolo de comunicación interdepartamental

A través de las sesiones de coaching ayudamos a los socios a aunar las visiones que tenían de su empresa y plasmarlo en un plan estratégico, que fue comunicado a toda la empresa en un evento. Este evento, además, lo utilizamos para hacer partícipes a todos los empleados del cambio de timón que se iba a dar y motivarles mediantes distintas dinámicas de equipo.

Dentro de este nuevo plan estratégico, se incluyó nuestra propuesta de crear un departamento de atención al cliente, del cual formaran parte de él los miembros de los demás departamentos que mostraron una gran orientación al cliente. Se les formó en un protocolo de atención al cliente, en el cual se establecen las pautas principales que deben seguir. Dentro de este protocolo se incluyó un árbol de decisiones, en el que se especificó las posibles necesidades que, según lo que demandaba el cliente, podría tener y no saberlo. Este árbol de decisiones va evolucionando con el tiempo y las experiencias de los empleados. Así, si una persona llega en busca de un abogado matrimonialista, porque quiere interponer una demanda de divorcio, puede que necesite además otro tipo de especialistas, que pertenecen a otros departamentos. Si en el demandante no tiene separación de bienes y tiene una empresa creada durante el matrimonio, la cual la quiere repartir con su esposa en el divorcio, también necesitará un mercantilista. Si en cambio, la quiere disolver y, para ello tiene que despedir a los empleados, necesitará asesoramiento laboralista y fiscalista. Este es un ejemplo real que llegó a los pocos días de poner en marcha el árbol de decisiones. Con este protocolo conseguimos una atención al cliente de 360º, donde todos los departamentos trabajan conjuntamente para conseguir el mejor servicio y la mayor protección para el cliente.

Y así mismo, se diseñó un protocolo de comunicación interdepartamental que hiciera esto posible, mediante reuniones de equipo cada vez que se conseguía un hito dentro de un proyecto o caso. La actualización de los procesos legales es indispensable para el éxito de este plan estratégico.

Seguimiento (3meses)

En los siguientes 3 meses, la experiencia de empleado mejoró significativamente (38.9/100 a 73.5/100), y la de cliente también (71.6/100 a 93.2/100). Además, aumento el número de horas facturadas por cliente, la percepción de rapidez en los procesos por parte del cliente, y aumentó el número de clientes nuevos recomendados por antiguos clientes.

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